Een klimaat voor motivatie in een bedrijf komt neer op het scheppen van een kader waarin mensen aan de slag kunnen. Een motiverend bedrijf biedt geen baan aan, wel een doelstelling. Een plaats waar je kunt groeien en waar de doelen vanuit de persoon kunnen groeien. Dat is mogelijk in alle geledingen van een organisatie. In dit artikel vind je handvatten en tips hoe hieraan te werken. 

de abraham-factor – herzberg

Er is een enorm verschil tussen een bedrijf waar mensen met de hakken in het zand tegensputterend bevelen opvolgen en een bedrijf waar mensen zich volledig inzetten en eigen initiatief ontplooiien. Medewerkers die invloed en regelruimte hebben zijn tevredener dan mensen voor wie dat niet geldt. Motivatie is een belangrijk hulpmiddel om resultaat te bereiken. Frederick Herzberg extrapoleerde in de jaren '70 min of meer Maslow's theorie van persoonlijke motivatie naar een model, dat nog steeds bruikbaar is voor organisaties. Herzberg splitst de behoeften grofweg in twee groepen:
 

• Dissatisfiers – demotivatoren of hygiënefactoren, nodig maar niet voldoende om tevreden of gelukkig te zijn. Ontevredenheid heeft bijna altijd te maken met beleid, management, werkomstandigheden, salaris, status en zekerheid omtrent je baan. Eenmaal ingevuld ben je tevreden, noch ontevreden; je raakt eraan gewend. Deze factoren beantwoorden de vraag: waarom werk ik híer?
• Motivators – motivatoren, deze factoren beantwoorden de vragen: waarom werk ik harder? Succes, erkenning, plezier in het werk zelf, vooruitgang, verantwoordelijkheid en persoonlijke groei maken hier deel van uit. Ze leiden tot betrokkenheid en gevoelens van motivatie. Van de motivatoren krijg je nooit genoeg.

Herzberg illustreert zijn theorie met een bijbels voorbeeld.  Motivatie wordt voorgesteld door Abraham, geschapen naar Gods evenbeeld en in staat tot grootse verrichtingen op het gebied van zelfontplooiing. Demotivatie door Adam – die na verbanning uit het Hof van Eden wordt geconfronteerd met de noodzaak om te voorzien in lichamelijke behoeften. Beide maken ze deel uit van de menselijke arbeidssituatie, volgens Herzberg. Een tekort in de ene factor kan niet worden gecompenseerd door bevrediging van de andere! De mens heeft twee soorten behoeften,  verklaarde Frederick Herzberg in één van zijn boeken; ‘Work and the Nature of Man’ –  zijn dierlijke behoefte om pijn te vermijden en zijn menselijke behoefte aan psychologische groei. Hij illustreert zijn theorie met een Bijbels voorbeeld. Het ‘dier’ Adam probeert de pijn, die wordt veroorzaakt door de omgeving of het werk, te vermijden; de ‘mens’ Abraham zoekt in het werk naar groei en zelfverwerkelijking. Het individu voelt zich zonder de eerste factor ongelukkig én heeft de tweede factor nodig om zich gestimuleerd te voelen. Invulling hiervan werkt als een verdovingsmiddel; het brengt slechts tijdelijk verlichting. De effecten ervan gaan al snel verloren. Herzbergs oplossing hiervoor was de ontwikkeling van allerlei zaken, die functies voorzien van de ‘Abraham-factor’. Deze techniek noemde hij taak- of functieverrijking. 

one more time, how do you motivate your employees

Bekijk het 2 minuten filmpje voor een snelle update van zijn theoretisch kader. Check hoe het zit met de dissatisfiers en motivators in je omgeving en gebruik onderstaande tips om een eventueel hiaat aan te vullen. Het oorspronkelijke artikel van Herzberg lezen kan natuurlijk ook. 

 

  

neutraliseren van dissatisfiers – tips

 

---

1. Status

• Praat over de successen van het bedrijf; licht je medewerkers in over wat er zich afspeelt in de markt, wat je doet en hoe. 
• Organiseer bedrijfsbrede evenementen waarin je communiceert over the state of the enterprise.
• Geef je medewerkers kleine gadgets (met bedrijfslogo) mee naar huis, naar hun familie.
• Sponsor sociale en culturele evenementen in je gemeenschap.
• Zorg ervoor dat je bedrijfsinfrastructuur (gebouwen en inrichting ervan) up to standard is.

 2. Supervisie

• Vertaal de bedrijfsstrategie in heldere en concrete doelen voor je medewerkers.
• Identificeer welk gedrag en attitude vereist is; communiceer hierover.
• Neem de tijd om écht te luisteren naar je mensen, vraag en gebruik hun mening.
• Zorg ervoor dat mensen bij je binnen kunnen én willen komen, wanneer ze een probleem hebben. 
• Ruim tijd in je agenda om medewerkers te spreken, om te informeren hoe het gaat, welke problemen ze tegenkomen
  loop dat dagelijkse of wekelijkse rondje.
• Organiseer ontbijt- of lunchbijeenkomsten voor een willekeurige selectie van medewerkers,
  op gezette tijden, om op informele wijze informatie uit te wisselen.

3. Persoonlijke relaties

• Organiseer teambuildingactiviteiten zodat mensen elkaar beter leren kennen en elkaar vertrouwen.
• Ga persoonlijke conflicten binnen het team meteen te lijf, neem actie zodra je merkt dat er iets mis is.
• Stel persoonlijke doelen, maar ook teamdoelen.
• Geef het team een bescheiden budget om sociale evenementen te organiseren, laat hen dat zelf doen. 
• Stimuleer mensen om zichzelf uit te spreken tijdens vergaderingen en laat hen elkaar feedback geven.
• Wees zelf voorbeeld, door een aangename en constructieve werkomgeving te creëren.

4. Beleid & Beheer

• Communiceer de big picture, niet alleen wat en hoe, vooral ook het waarom.
• Bedenk dat een dialoog hier beter werkt dan een presentatie.
• Licht besluiten toe; nog niet genomen? vertel dan waarom, transparantie geeft vertrouwen.
• Als senior manager heb je informatie nodig uit de hele organisatie, bottom-up. De middle en first line managers moeten
  ervoor zorgen dat dit soort informatie snel en doorzichtig de weg omhoog vindt. Anderzijds moet je ervoor zorgen dat de
  informatie uit de top naar beneden afreist en bij iedereen terechtkomt.

5. Werkomstandigheden

• Voorzie je medewerkers van de juiste attributen om hun werk te kunnen verrichten, neem actie.
• Bekijk of ze beschikken over voldoende hulpmiddelen om het werk te verrichten, zo niet, hoe kun je helpen?
• Stimuleer de samenwerking binnen het team, en daarbuiten, tussen afdelingen.
• Organiseer gelegenheden en evenementen, niet uitsluitend werkgerelateerd, 
  waar mensen elkaar op een andere manier kunnen leren kennen.

6. Geld

• Toets de salarissen en bijbehorende voorwaarden aan de markt, mensen willen correct betaald worden voor goed werk.
  Correct betekent: in verhouding tot peers en collega's, en tot de arbeidsmarkt: heb ik een competitief salaris?
• Verschaf helderheid over hoe je mensen beloont, en hoe je promoties toekent. Welke criteria hanteer je?
  Wat is de procedure? Wees transparant én helder.
• Sta erop dat iedere manager in je organisatie het beleid toepast. Uitzonderingen brengen je in diskrediet.

 

---

verhogen van motivators – tips

---

1. Geef mensen persoonlijke erkenning

• Onderken wie ze zijn en hoe ze zijn; accepteer ze zoals ze zijn.
• Luister naar je mensen; neem hun mening en ideëen serieus. Stimuleer een echte dialoog.
• Onderken de prestaties van mensen: geef feedback en positieve erkenning.
• Maak je medewerkers duidelijk hoe hun baan en prestaties bijdragen tot het geheel aan doelen van de teams of de afdelingen.
• Stimuleer mensen om ideëen voor verbetering aan te leveren. Wederom geldt: luisteren!

2. Geef hen écht verantwoordelijkheid

• Houd iemands functie niet beperkt maar breid hem uit met toenemende verantwoordelijkheid. 
• Stimuleer mensen om probleemeigenaar te zijn;
• Ga na of mensen beschikken over voldoende informatie om het werk te kunnen doen.
  Mensen hebben informatie nodig, ook de bredere context, om betrokken te zijn.
• Wanneer iemand overgekwalificeerd is voor een functie, geef hem/haar dan meer verantwoordelijkheid
  binnen dezelfde functie of een andere functie.

3. Schep kansen voor groei en ontwikkeling

• Coach mensen zodat zij beter kunnen presteren.
• Elk gesprek met een medewerker is potentieel een coachingsgesprek. Benader elk gesprek dus ook op die manier.
• Bied echte kansen aan om zichzelf te ontwikkelen. Beperk dat niet tot cursussen.
• Creëer een leeromgeving – coaching on the job, geef een mentor.
• Geef mensen wat ruimte om te experimenteren en fouten te maken.

4. Geef hen uitdagend werk

• Verrijk de inhoud van de functie. Geef mensen doelstellingen, projecten, targets waar ze naar kunnen reiken.
• Benut de sterkten en capaciteiten van mensen écht; laat hen zelf doelen formuleren.
• Zet uitdagende doelen uit voor de hele afdeling of organisatie.
• Werk vanuit een inspirerende visie, spreek hun bereidheid aan betrokken te worden en te doen
  ‘wat nodig is’om die visie om te zetten in werkelijkheid.
• Breng de buitenwereld binnen (trends, de markt, klanten, partners),
  organiseer een bottom-up dialoog rond de zaken die er écht toe doen.

5. Maak mensen onderdeel van het succes 

• Vier de sucessen van het team, de afdeling en de organisatie.
• Wanneer een klus (project, doelstelling, ...) geslaagd is, laat het weten aan iedereen die eraan heeft bijgedragen,
  zorg dat iedereen zich beloond voelt.
• Vraag mensen binnen het team iemand aan te duiden die er de benen voor uit zijn lijf heeft gelopen in de laatste week/maand,
  who went the extra mile? Mensen zullen dan actiever op zoek gaan naar succesverhalen om te delen.
• Laat medewerkers hun successen herbeleven door erover te vertellen. Vraag hen: hoe heb je dat probleem opgelost,
  die klant gewonnen, die grote deal binnengehaald, die belangrijke deadline gehaald?
  Plaats ze letterlijk op een podium met hun verhaal als ze zich daar prettig genoeg bij voelen.
• Erken en beloon uitmuntende prestaties.
• Het behalen van de visie blijft onderwerp van gesprek: duid de mijlpalen aan die al bereikt zijn, 
  vraag om hulp op weg naar de volgende milestone.

 

---

Motivatoren stimuleren dat is duidelijk. Herzbergs theorie behoorde zeer lang tot dé motivatietheorie waar het werk betrof. Vanaf 2006 zien we veel onderzoek naar factoren die engagement positief beïnvloeden. Volgens David MacLeod en Nita Clarke – twee belangrijke onderzoekers hangt engagement af van verschillende factoren. Echte aandacht [1] is het meest belangrijk; oprechte interesse werkt. In hun onderzoek vertellen ze dat slechts 29% van de mensen het gevoel heeft dat management oprechte interesse in hen heeft en dat 39% van het senior management juist een tegenoverliggend gedrag laat zien. Leiderschap blijkt cruciaal om de zo gewenste heldere richting [2] aan te geven; dat leidt tot een sterk verhaal en commitment op alle niveaus. Wat is onze doelstelling? Hoe kan ik hieraan bijdragen. Verankering van de waarden in een transparante cultuur en dito werkwijze door geëngageerde managers. Zij vormen het hart van de cultuur en faciliteren in plaats van enkel te controleren. Coaching en feedback [3] in plaats van 'als je niets hoort zal het wel goed zijn'. Feedback is echter niet voldoende, zo vonden ze uit. De stem van mensen vragen én horen, daar gaat het om. Slimme bedrijven kiezen medewerkers uit, die de behoeften van collega's verduidelijken en communiceren. Gedrag dat consistent is met de waarden van het bedrijf, is het beste bewijs voor integriteit [4]. Helaas is er nog te vaak een groot verschil tussen de gecommuniceerde waarden en de dagelijkse praktijk; dat dit het engagement van mensen negatief beïnvloedt moge duidelijk zijn.

Hygiënefactoren volstaan niet langer!
Onderzoeken laten zien dat salaris en werkomstandigheden weliswaar factoren zijn die medewerkers naar een organisatie halen, daarna blijken ze vooral ‘hygiënisch’ van aard te zijn. Met andere woorden: als deze factoren niet als fair worden ervaren werken zij demotiverend, maar niet engagerend als dit wel goed geregeld is. Organisaties doen er goed aan ook bij het engageren van hun mensen te zoeken naar datgene wat hen werkelijk onderscheidt van anderen. Voordat klanten fan van je bedrijf kunnen worden, moeten eerst de medewerkers dat zijn. Hoofd én hart van mensen betrekken; de ‘employee journey’ gaat vooraf aan de ‘customer journey’.