De wereld onder ogen durven zien zoals die is

We zijn verdwaald, maar houden krampachtig vast aan onze oude routekaarten en manieren van denken en doen. Om te kunnen vernieuwen zullen we krijgerschap moeten ontwikkelen, vindt Margaret Wheatley. Dat betekent een nieuwe manier van denken. ‘Leiders moeten krijgers zijn van de menselijke geest’. Dominique Haijtema sprak met haar tijdens een seminar in Nederland.

CHAOS en integriteit

Het is een chaotische wereld waarin wij leven en het gaat alleen maar erger worden. De toegenomen werkdruk, bureaucratie en continue afleiding zorgen voor stress en uitputting van talloze getalenteerde mensen. Sterker nog, we stevenen volgens Margaret Wheatley gegarandeerd af op onze ondergang als we zo doorgaan. De Amerikaanse organisatiedeskundige Wheatley is een van de invloedrijkste managementfilosofen ter wereld en schreef verschillende bestsellers over leiderschap en organisatieontwikkeling. Zij bestudeerde de afgelopen veertig jaar talloze organisaties, van het leger via multinationals tot kleine Aboriginaldorpen. Al deze uiteenlopende groepen van mensen worstelen volgens haar met dezelfde dilemma’s: hoe biedt je het hoofd aan de snel veranderende wereld en behoudt je niet alleen de effectiviteit, maar ook je integriteit?

Twee onderwerpen zijn cruciaal, aldus Wheatley: vertrouwen en authenticiteit. Wie zichzelf durft te zijn en zichzelf kan vertrouwen heeft kracht, is haar overtuiging. ‘Je kunt pas een krachtige leider zijn als je weet wie je bent. Als je nog steeds op anderen wacht voor aanwijzingen en niet beschikt over een moreel kompas, zul je het vrij lastig krijgen.’

met oude kaarten werken

Wat voor leider ben jij?, vraagt zij. 'Ben je eerder een leider die het gevecht aangaat, dingen wil repareren, wanhopig raakt bij tegenslag, uitgeput raakt of wegloopt als het moeilijk wordt? Ik zie steeds meer leidinggevenden die zijn afgehaakt en cynisch worden. Als Amerikaan kan ik makkelijk de toekomst voorspellen: er komen steeds grotere tv's in onze huizen. Hoe slechter het buiten gaat, hoe groter de tv’s worden. We trekken ons steeds meer terug uit de wereld.' En dat is nou juist wat wij niet moeten doen: afhaken of afleiding zoeken. We moeten de wereld onder ogen durven zien zoals die is: onvoorspelbaar en onbeheersbaar. Het heeft geen zin om met oude kaarten te werken als we verdwaald zijn geraakt.

Waar ze vroeger nog optimistisch was over de mogelijkheden van mensen en organisaties om te veranderen, gelooft ze nu niet langer dat meer kennis tot beter gedrag zal leiden, vertelt ze. 'Het is een neerwaartse spiraal. Ondanks alle kennis zijn we er niet op vooruit gegaan. Crisissen stapelen zich op en lijken onbeheersbaar en te complex. Ik zie nog wel leiderschap, maar nauwelijks in het bedrijfsleven. Ik heb het bedrijfsleven eigenlijk al een tijd geleden opgegeven.' De ellende begint en eindigt met onze mechanische kijk op de wereld, is haar overtuiging. 'We denken echt dat we de wereld beter begrijpen als we haar grondig analyseren. Het is een van de grootste denkfouten om succesvolle relaties of organisaties te bestuderen en te ontleden en dan te denken dat je een succesrecept kunt ontdekken. Alles hangt met elkaar samen en reageert weer op elkaar. De een maakt verrukkelijke taarten op basis van een recept, de ander doet precies hetzelfde en het smaakt nergens naar.'

Ze verwijst naar een interview met Frans van Houten, CEO van Philips. 'Hij zegt hier dat Philips een machine moet zijn. Wat zegt dat over zijn kijk op de organisatie? Zijn de medewerkers dan productie-eenheden of machineonderdelen? Je hoort en ziet dit taalgebruik vaak in het bedrijfsleven. Het is onmenselijk, mechanisch en typerend voor onze tijd. Organisaties moeten 'lean mean fighting machines' zijn. Het gaat om cijfers en medewerkers zijn FTE's. Ik word vaak gebeld door bedrijven die meer productief en innovatief willen zijn. Dat is terecht, maar de vraag hoe je er gaat komen wordt een beetje vergeten.'

Het ging en gaat volgens Wheatley nog steeds over engagement en betrokkenheid van medewerkers. Er is overweldigend bewijs dat productiviteit omhoog gaat als de betrokkenheid stijgt en medewerkers hun eigen werk kunnen organiseren. Waarom gebeurt dat dan zo weinig? ‘Vergis je niet, het gaat nog vaak gewoon over macht. Veel mensen vinden zichzelf belangrijker of beter dan anderen.’

Hetzelfde geldt ook voor topbeloningen waar bestuurders honderden keren meer verdienen dan een medewerker. 'Het heeft geen zin om het te hebben over of zoiets fair is of niet. Het is duidelijk dat sommige bestuurders zichzelf meer waard vinden dan anderen. En ik denk ook dat het hun simpelweg onverschillig laat. Het maakt niets uit. Ze hebben geen enkele behoefte zich in anderen te verplaatsen. Veel managers zijn al op de businessopleiding vooral bezig met hun carrière en beloningen. Ze willen zo snel mogelijk zoveel mogelijk geld verdienen. Dat vinden ze het belangrijkste. De elite is meestal met zichzelf bezig.'

Macht en controle

Je ziet volgens haar ook veel leiderschap dat duidelijk maakt dat er onvoldoende vertrouwen in medewerkers is. 'De omgeving is onvoorspelbaar geworden en veel zaken waar je geen controle over hebt als leider kunnen het bedrijf vernietigen. De reactie is toch nog te vaak om alsnog controle te willen uitoefenen op zaken waar je juist geen controle over hebt. En dat zijn mensen.'
Ook moeten steeds meer rapporten worden geschreven en moet meer werk verricht worden in minder tijd met minder middelen, aldus Wheatley. 'Ik hoor van veel managers overal ter wereld dat ze meer tijd besteden aan het schrijven over hun werk dan aan het uitoefenen van hun werk. Een bestuurder van Intel vertelde dat hij nu toestemming aan de raad van bestuur moet vragen voor reizen van 500 dollar. Denk je niet dat zo iemand zich beter kan bezighouden met de toekomst van het bedrijf? Het is niet alleen vermoeiend, maar je kunt er ook heel boos om worden omdat je simpelweg niet wordt vertrouwd en klein wordt gehouden. Het wantrouwen is groot en daardoor hebben we bureaucratieën geschapen waarin mensen bedrijfsonderdelen zijn. We behandelen medewerkers als kinderen en als mensen afhaken, zeggen we 'zie je wel, medewerkers zijn niet te vertrouwen' en dan is de cirkel weer rond. Er is zoveel cynisme in het bedrijfsleven en iedereen werkt twee of drie keer zo hard als ooit tevoren.' Tegelijkertijd zie je volgens haar dat al die mensen elke dag naar hun werk blijven gaan ondanks alle reorganisaties en toegenomen werkdruk.

‘Medewerkers willen dolgraag hun best doen en een positieve bijdrage leveren. Daar ben ik van overtuigd. Maar als je jarenlang bent gecontroleerd, kun je niet ineens de deur open zetten en verwachten dat ze blij zijn met de vrijheid en verantwoordelijkheid. Als je veranderingen wilt in je organisatie zul je als leider de medewerkers ook moeten begeleiden. Bepaal met elkaar hoe je wilt samenwerken en wat de belangrijke criteria zijn.’

Wat haar definitie van leiderschap is? Die geeft zij liever niet. Daarmee doe je zo’n groot onderwerp tekort. Maar vooruit, ze wil best wat over leiders zeggen. 'Denk eens terug aan de leiders die jij uit jezelf bent gevolgd in je leven. Dat is overigens ook een universeel gegeven. Wat waren hun eigenschappen? Hoe voelde jij je in hun aanwezigheid? Het zijn bijna altijd mensen met moed, wijsheid, een gevoel voor humor, een klein ego, ze zagen talent en potentieel in jou en zij hadden vertrouwen. Daarnaast stelden ze ook uitdagende doelen en waren zij gedisciplineerd.'
Het is cruciaal om onze ogen te openen en te onderkennen dat we verdwaald zijn, vindt Wheatley. 'Pas als je toegeeft dat je het ook niet meer weet of bang bent en onzeker, kun je weer helder denken. Ik vraag daarom aan leiders hoe zij willen leiding geven in deze tijden en of ze bereid zijn om op een krachtige en positieve manier in het leven te staan. Of zij een organisatie willen bouwen waarbij de talenten en vaardigheden van medewerkers worden benut.

Het krijgerschap dat ik voor ogen heb gaat over moed, niet over agressie, over wijsheid en niet over kennis, over verantwoordelijkheid nemen en niet schuld uitdelen, over mededogen in plaats van oordelen. ‘To create islands of sanity in an insane world.’ Het is niet makkelijk om te doen, daarom zeg ik er ook bij dat je een bewuste beslissing moet willen nemen.’

ruimte bieden

Leidinggevenden moeten volgens Wheatley er weer voor zorgen dat medewerkers kunnen nadenken, dat ruimte ontstaat, de werkdruk afneemt en onze verbeelding en creativiteit worden aangewakkerd. Dat doe je niet door nog harder te werken, maar door juist meer afstand te nemen, wat te lezen of te mediteren. 'We zijn de hele dag door bezig met informatie tot ons te nemen, maar kunnen ons nauwelijks meer ergens op concentreren. Maar ons brein kan zich razendsnel aanpassen. We hebben steeds minder tijd, maar zijn niet bepaald effectief. Weet je dat de kapitein van de Titanic meerdere waarschuwingen kreeg over het naderende ijs? En weet je wat zijn antwoord was? 'Ik heb daar nu geen tijd voor, ik ben te druk.' Het is om te lachen als het niet zo treurig was.'

Reflectievragen van Margaret Wheatley

Hoe uitgeput ben jij op dit moment?
Hoe vaak voel jij je gestrest of gespannen?
Hoe zijn je relaties op het werk, met vrienden en familie?
Hoe vaak ben je boos of gefrustreerd?
Hoe vaak ben je afgeleid of heb je last van geheugenverlies?
Hoe snel verwijt je anderen iets?
Als je zo nog een jaar doorgaat, wat ben je dan voor iemand?

Margaret Wheatley

Meg Wheatley (1941) studeerde organisatiekunde aan Harvard University en media-ecologie aan New York University. In de jaren zestig was zij vredesvrijwilliger in het peace corps in Korea. Ze begon haar carrière als leraar op scholen in achterstandswijken en was hoogleraar aan twee managementopleidingen. In 1992 werd zij bekend met haar bestseller 'Leiderschap en de nieuwe fysica', dat in achttien talen verscheen. Wheatley publiceerde verscheidene boeken en artikelen over leiderschap en organisatieontwikkeling en werkte op alle continenten met alle soorten organisaties. De American Society for Training and Development (ASTD) noemde haar een 'levende legende' en reikte een onderscheiding uit voor haar bijdrage aan 'leren en presteren op de werkplek'.

Margaret J. Wheatley. Ver van huis. Nieuwe moed in deze dwaze wereld. 2013. Uitgeverij Jan van Arkel.
Meer informatie www.margaretwheatley.com

Dit interview verscheen eerder in Target Point's Guide to Change (2015)
Tekst: Dominique Haijtema - Beeld: William Turner, the Slaveship