Hij zwoer dat dit hem nooit zou overkomen. Toen zijn vader tijdens de crisis in de jaren dertig van de vorige eeuw van de ene op de andere dag zijn baan verloor, besloot de zevenjarige Warren Bennis dat hij later niet afhankelijk zou zijn van de willekeur van anderen. Nooit zou iemand anders zijn lot bepalen. Een carrière in de wetenschap leek daarom de veiligste optie. De behoefte aan veiligheid en zekerheid bleef bepalend voor zijn carrière en ontwikkeling.

Bennis, die in 2014 op 89-jarige leeftijd overleed, vertelde graag over een lezing die hij aan Harvard hield over zijn werk als universiteitsdecaan. Hij denkt een goed verhaal te houden, tot de decaan van Harvard hem de vraag stelt: ‘Warren, dat is allemaal leuk en aardig, maar hou je van jouw baan?’ Daar had Bennis helaas geen antwoord op. De volgende ochtend wel. Hij zegde zijn baan op. Want laten we wel wezen, ‘de baan van een decaan lijkt nog het meeste op de film Groundhog Day waar alles zich keer op keer herhaalt’. En zo kon hij zich ruim 30 jaar bezighouden met wat hij het liefste deed: onderzoek. Betaald worden om dingen uit te zoeken. Dat vond hij fantastisch. Zijn liefde voor onderzoek betaalde zich uit. Hij schreef gedurende zijn leven honderden artikelen en 27 boeken over leiderschap. Het leverde hem de bijnaam ‘dean of leadership gurus’ op.

NEOtonie

Bennis schreef al in 1985 dat er geen simpele formule of een kookboek bestaat voor succesvol leiderschap. Het is volgens hem een menselijk proces vol met vergissingen, overwinningen, timing en intuïtie. Leren hoe je een leider wordt is hetzelfde als leren een geliefde of een ouder te zijn, je kindheid zorgt voor de kernwaarden en rolmodellen. Boeken kunnen wellicht  helpen om te begrijpen wat er gaande is, maar het merendeel van het leerproces vindt plaats tijdens het experiment zelf. Volgens de voormalige hoogleraar zijn drie eigenschappen altijd cruciaal voor een succesvolle leider: de vaardigheid om met tegenslag om te gaan, zich aan te kunnen passen aan veranderende omstandigheden en een eigenschap die hij aanduidt als ‘neotonie’. Het betekent dat leiders jeugdige karakteristieken behouden zoals nieuwsgierigheid en openheid. ‘De meest simpele. Voor leiderschap heb je een leider, volgers en een doel nodig. Wat effectieve leiders onderscheidt zijn gewillige en geïnspireerde volgers. Zonder volgers geen leider. Als een grote boom in het bos omvalt en niemand hoort het, was er dan geluid?’
 
U doet inmiddels tientallen jaren onderzoek naar leiderschap. Wat verraste u het meest?
‘Hoe uitgehongerd mensen lijken als je met ze praat. Ze zijn altijd bereid om uitgebreid over zichzelf en hun werk te praten. Ik was verrast over de enorme behoefte van mensen dat er  naar ze wordt geluisterd. Wat me ook verrast is hoe blind leiders zijn. Hoe ze niet in staat lijken belangrijke informatie te zien. Net als Julius Caesar in Shakespeare, die alle tekenen en aanwijzingen negeerde dat hij vermoord zou worden. Dat geldt voor veel zakelijk en politiek leiders. De informatie is er vaak, alleen wordt deze genegeerd. Dat begrijp ik niet.’
 
Leiderschap is volgens u net als kinderen krijgen. Je kunt je er niet goed op voorbereiden.
‘Dat klopt. Je kunt er het een of ander over lezen. Zoals De zeven eigenschappen van effectief leiderschap van Covey of mijn boek Groeien naar leiderschap.
Maar je moet het leven en zelf doen. Oscar Wilde zei het goed: “All important things in life can’t be taught. But they can be learned.” Je kunt uiteraard ervaringen voor mensen creëren. Mijn studenten leren wel degelijk iets over leiderschap. Wat zij vooral leren? Wie ze zijn. En dat is een van de belangrijkste aspecten van leiderschap. Het proces van een leider worden is hetzelfde als het proces van een heel en gezond mens worden. Het is zo simpel en zo ingewikkeld.’
 
Een aantal succesvolle leiders als Hitler of Saddam Hoessein zijn niet bepaald gezonde mensen.
‘Ja, ik moet toch even nuanceren wat ik net zei. Hitler was inderdaad een authentieke leider. Hij was echt. Er zijn zeker gevaarlijke succesvolle leiders. Je moet mensen die niet zonder macht kunnen, geen macht geven. Ik geloof trouwens niet alleen in effectieve leiders maar ook in goede leiders. Op de lange termijn kunnen taken niet effectief gedaan worden zonder samenwerking. Niemand is zo slim als wij allemaal. De complexiteit en snelheid van informatieverwerking vereisen co-leiderschap en samenwerking. Anders lukt het niet. Samenwerking is echter geen natuurlijk gedrag. Maar ik geloof in evolutie. Simpelweg door de aanpassing die onze omgeving van ons vraagt. Er zijn biologische data die tonen dat samenwerking meer plezier oplevert dan competitie. Maar het zal nog lang duren. Vooral voor mannen is dat moeilijk.’
 
Wat zijn de belangrijkste eigenschappen van een leider?
‘Twee soorten intelligentie: emotioneel en contextueel. Weten wie je bent en weten waar je bent. Rekening houden met andere culturen en gebruiken. Daar zijn wij Amerikanen niet zo goed in. We zijn erg content met ons continent waar slechts een klein percentage een paspoort bezit. Je moet ook weten waar de mogelijkheden en gevaren liggen en net zo goed met je klanten omgaan als met je medewerkers en aandeelhouders. Het is bovendien van groot belang je steeds aan te passen. Zoals Samuel Beckett zegt: “Habit is a great deadener”. Hoe krijg je leiders van succesvolle bedrijven zo ver zich bewust te zijn van alle belangrijke veranderingen in de markt? En dan de vaardigheid ontwikkelen op de veranderingen in te spelen? In mijn boek Jonge honden, oude rotten en leiderschap gebruik ik de omschrijving “first class noticer”. Dat is iemand die observeert en alles in zich opneemt wat anderen over het hoofd zien.’
 
Wie is zo’n soort leider?
‘Jack Welch. Hij zag tijdens een bezoek in Japan dat zij veel beter waren in productie. En zo stopte hij een aantal productieactiviteiten van General Electric omdat hij wist dat zij niet in staat zouden zijn te concurreren. Hij bracht ook een week door bij Sam Walton bij Wal-Mart om te zien waarom zij zo succesvol waren. Hij liep rond en observeerde. Een andere belangrijke eigenschap van een leider is de vaardigheid anderen te betrekken. Dat betekent dat je goed luistert en de ander het gevoel geeft belangrijk en interessant te zijn. Ideeën en visie zijn belangrijk. Maar een leider kan nog zoveel goede ideeën hebben, als hij niet in staat is anderen te overtuigen en te motiveren, wordt het niets. Kijk maar naar Durk Jager bij Procter & Gamble. Hij had veel goede ideeën, die zijn opvolger pas kon implementeren. Jager was niet in staat anderen te betrekken. Hij hield het er nog geen twee jaar uit. Je moet dingen doen die bij je passen. Het gaat erom dat jij je lekker voelt in je eigen vel.’
 
Een van de zaken die u benadrukt, is dat een leider op zoek moet gaan naar tegenstrijdige informatie. Wat bedoelt u daarmee?
‘Laat ik dit voorbeeld geven. Toen Bush naar het Midden-Oosten ging, was hij verrast over de vijandigheid en haat jegens Amerika die hij daar aantrof. Een reporter vroeg Bush hoe hij aan zijn informatie kwam. Die antwoordde dat hij zijn informatie kreeg van mensen die hij vertrouwde. Dat is toch ongelofelijk. Natuurlijk vertellen zijn mensen hem wat hij wil horen.’
 
Verkeren we in een leiderschapscrisis?
‘Ja. De drama’s in het bedrijfsleven zijn ernstiger dan schandalen uit vroegere jaren omdat meer mensen erbij zijn betrokken. Vroeger hadden werknemers nauwelijks aandelen. Nu zijn duizenden medewerkers alles kwijt. In de voorgaande eeuw was business belangrijker dan politiek. Jack Welch was het symbool van de Amerikaanse triomf. Door alle schandalen is de
zakenwereld ongeloofwaardig geworden.’
 
Stephen Covey stelde dat leiderschap in de 21ste eeuw vooral een kwestie moet zijn van karakter.
‘Karakter is niet voldoende. Het is een combinatie van karakter en competenties. De businessopleidingen moeten meer aandacht besteden aan inter-persoonlijke vaardigheden. Maar er zijn geen tests beschikbaar waarmee je deze karaktereigenschappen meet. We zijn wel in staat hun financiën en marketing te leren.’
 
Kun je volwassen mensen leren aardig of ethisch te zijn? Moeten ze dat niet thuis leren?
‘Tien procent zal altijd oneerlijk zijn en tien procent altijd eerlijk. Voor de andere tachtig procent kunnen we een cultuur en omgeving creëren waarbij goede culturele normen worden ontwikkeld. Je kunt wellicht niet het individu veranderen. Wel de cultuur.’
 
Welk leiderschap hebben we nu het meest nodig?
‘We zijn echt klaar met de command & control-bestuursstijl uit de vorige eeuw. Er zal wel altijd hiërarchie en structuur zijn. Maar er is veel meer collegialiteit en co-leiderschap nodig om te kunnen winnen en overleven. Ik voorspel dat teamwerk bepalend is.’
 
Teamwerk kent ook veel problemen. U schrijft dat middelmatige teams last hebben van het Hollywood-syndroom.
‘Ja, dat is de arrogante misvatting dat macht belangrijker is dan talent. Het is de opvatting dat iedereen blij zou moeten zijn met de rol die hij kan krijgen. Hoe saai of betekenisloos die ook is. Getalenteerde medewerkers die geen passende rol krijgen, zijn een garantie voor rampspoed.’
 
Zien we in de toekomst geen individuele leiders meer?
‘Jawel. Dat zullen degenen zijn die een cultuur van vertrouwen en teamwerk creëren. Er zullen helden zijn, maar geen helden die op voetstukken
worden geplaatst. Dat is voorbij. De belangrijkste taak van de nieuwe leiders is hun eigen ego opzij te zetten voor de talenten van anderen.’
 
Dan hebben we nog een lange weg te gaan.
‘Inderdaad. We hebben nou eenmaal een sterke biologische erfenis van alpha males. Zelfvertrouwen is belangrijk. Je moet je echter niet bedreigd voelen door de talenten van anderen. De 21ste eeuw is zo complex en alles gaat dermate snel dat collegiaal gedrag de enige manier zal zijn om te kunnen overleven. Niet omdat we willen, maar omdat we moeten.’
 
Uw Europese collega Manfred Kets de Vries beschreef veel organisaties als concentratiekampen. Bent u het daarmee eens?
‘Nee. Het grote verschil is dat je bij een organisatie gewoon kunt opstappen als het je niet bevalt. Maar Manfred is Europeaan. Europeanen zijn pessimistisch. Ik ben een Amerikaan en veel optimistischer. Ik begrijp wel wat hij bedoelt. Veel mensen leven “a life of quiet desperation”.’
 
Een citaat van Thoreau. De vraag is natuurlijk waarom.
‘Als je bij een organisatie werkt, moet je altijd compromissen sluiten. Je hebt anderen nodig om de taken te vervullen. Je zult dus niet altijd je zin krijgen. Er is een prijs die je moet betalen, net als in een huwelijk. Zoals Sartre zei: “hell is other people”. De reden waarom Manfred en ik niet bij IBM of een ander bedrijf werken, is dat wij een enorme vrijheid hebben. In veel bedrijven raakt de ziel afgestompt. Het is zeer destructief voor medewerkers en uiteindelijk het bedrijf.’
 
Waarom zijn er zo weinig vrouwelijke leiders als collegialiteit een van de belangrijkste eigenschappen is?
‘Ze worden niet gesocialiseerd als leiders. Zij zijn geen kostwinner, maar de helpers en ondersteuners van de man. Mijn vrouwelijke studenten vragen mij steeds hoe je als vrouw moet overleven in een door mannen gedomineerde samenleving. Dat is dus nog steeds zo. Het zal wel veranderen. In alle businessopleidingen zijn meer vrouwen. Er zijn ook meer vrouwelijke
cfo’s. En dat is de weg naar succes, niet pr of hrm. Het is trouwens waar: vrouwen zijn meer collegiaal en staan meer open voor teamwerk dan mannen.’
 
Vrouwen worden dus de leiders in de 21ste eeuw?
‘Ja. Het duurt alleen nog even. Als ik een vrouw was, zou ik erg ongeduldig zijn.’
 

---

Excellente teams

Een manager let op de korte termijn, een leider richt zich op de lange termijn. Volgens Bennis hebben alle excellente groepen uit de geschiedenis een aantal
karakteristieken. Dat geldt voor zowel de groep van Oppenheimer die verantwoordelijk was voor het bouwen van de atoombom als de striptekenaars van Walt Disney:
 

• de teamleden zijn zeer getalenteerd;
• de groep heeft een sterke leider die talent herkent en vervolgens de groep beschermt voor bureaucratische rompslomp (houdt de ‘pakken’ op afstand);
• de teamleden zijn in staat om samen te werken;
• de groep heeft een vijand (bij Apple was dat bijvoorbeeld jarenlang IBM);
• elk teamlid heeft de juiste taak of rol;
• het team heeft een sterke visie en kent geen twijfel (optimisme in plaats vanrealisme);
• het project is het enige dat telt, de teamleden zijn verliefd op het project en zeer gepassioneerd.

 

---

Manager of leider?

Bennis maakt tevens een duidelijk onderscheid tussen leiderschap en management:
 

• een manager beheert, een leider innoveert;
• een manager is een kopie, een leider een origineel;
• een manager onderhoudt, een leider ontwikkelt;
• een manager richt zich op systemen en structuren, een leider richt zich op mensen;
• een manager vertrouwt op controle, een leider inspireert tot vertrouwen;
• een manager vraagt hoe, een leider vraagt waarom;
• een manager doet wat is opgedragen, een leider volgt zijn innerlijke stem;
• een manager doet de dingen goed, een leider doet de goede dingen.

 

---