Leiderschap is een keuze

Leiderschap is een van de meest beschreven en tegelijkertijd een van de minst begrepen onderwerpen in de managementliteratuur. Van de Amerikaanse zelfhulpliteratuur over persoonlijk leiderschap tot de analyses over succesvolle organisaties. We willen weten en begrijpen wat succesvolle leiders en organisaties drijft. Wat doen, denken, voelen zij? En wat kunnen wij daarvan leren?

Op reis in leiderschapsland

Ik interviewde de laatste tien jaar auteurs van wereldwijde bestsellers, las honderden managementboeken en bezocht tientallen cursussen en seminars. In 2010 verscheen mijn boek ‘Leiderschap is een keuze’ waarin 26 wereldleiders als Stephen Covey, Jack Welch of Desmond Tutu hun licht lieten schijnen over persoonlijk en zakelijk leiderschap. Ik wilde van alles van ze weten: wat is leiderschap? Kun je het leren? Wat maakt iemand een goede leider? Waarom is er zo weinig leiderschap? Wat is het verschil met management? Waarom vinden we het zo belangrijk?

Geen hogere wiskunde

Leiderschap is geen hogere wiskunde. De essentie van leiderschap is keuzes maken en verantwoordelijkheid nemen. Wat het buitengewoon ingewikkeld maakt, is de praktijk. Daar vinden we het moeilijk om goed te luisteren, ons open te stellen en verantwoordelijkheid te nemen voor ons talent of onze gebreken. Leiderschap is ook van veel factoren afhankelijk. Niet alleen van de persoon, maar ook van de situatie en de context. Ook kun je lang niet iedereen hetzelfde aansturen. Sommige medewerkers willen duidelijke richtlijnen en targets, terwijl anderen veel vrijheid en ruimte nodig hebben om zich goed te kunnen ontwikkelen. Met een functieomschrijving heeft leiderschap in elk geval weinig te maken. Er zijn receptionistes die meer leiderschap tonen dan de bestuursvoorzitter. Het is volgens Lynda Gratton van de London Business School vooral een overtuiging, een state of mind. Inspireren kun je alleen als je zelf gepassioneerd of geëngageerd bent. Als je niet overtuigd bent van een bepaalde onderneming, zul je anderen nooit meekrijgen. Een droom hebben is een ding, er verantwoordelijkheid voor nemen en hem realiseren is iets volstrekt anders.

Duidelijk is verder dat elke situatie om ander leiderschap vraagt. In crisistijd zijn andere eigenschappen van leidinggevenden nodig dan wanneer een bedrijf succesvol is en verder wil groeien. Er zijn ook mensen die van nature meer aanleg voor leiderschap hebben dan anderen. Die al op vroege leeftijd de leiding op zich nemen en gezag uitstralen. En dan zijn er nog medewerkers die in crisissituaties opeens leidinggevende kwaliteiten blijken te hebben die niet eerder werden getoond. Leiderschap is allang niet meer voorbehouden aan de top van een organisatie. Er zijn steeds meer zelfstandigen en nieuwe samenwerkingsverbanden waar andere vaardigheden gevraagd worden dan in je eentje de koers of strategie van een organisatie kunnen bepalen. Het gaat om persoonlijk leiderschap: wie jij bent bepaalt hoe succesvol je kunt zijn.

Lange reis

Hoe verschillend alle leiders ook zijn die ik heb geïnterviewd, een ding hebben ze gemeen: ze nemen verantwoordelijkheid. Het is niet iets dat je overkomt, je kiest ervoor een leider te zijn of leiderschap te tonen. Het klinkt als een Amerikaanse one-liner en wellicht ook wat gemakkelijk: leiderschap als keuze, maar met die keuze ben je er nog lang niet. Het is het begin van een lange reis waarbij je veelvuldig op de proef wordt gesteld. Ik vergelijk leiderschap graag met golfsurfen. Dat leer je ook niet door er een boek over te lezen, maar door het te gaan doen. Je kunt ook hier veel leren van anderen. Maar je hebt zeker niet alles onder controle. De oceaan is onvoorspelbaar en hoe je op de omstandigheden reageert bepaalt uiteindelijk of je succesvol zult zijn.

Er bestaat geen vaste handleiding hoe je surfen kunt leren. De een is een natuurtalent, de ander heeft veel begeleiding en ondersteuning nodig. Voordat je ook maar enigszins passabel op een plank overeind kunt blijven, moet je vele uren oefenen. En net als je denkt dat je het redelijk beheerst, komt er een onverwachte golf die je aan de kant gooit of onder water trekt. Niet in paniek raken, niet bang zijn en geduld hebben zijn in het water en in het bedrijfsleven zeer nuttige eigenschappen. Wilskracht en discipline brengen je een heel eind, maar je moet ook flexibel zijn, oftewel ‘to go with the flow’, en vooral niet vergeten plezier te hebben terwijl je bezig bent. Om te leren en te groeien als surfer, mens of leider moet je bereid zijn tegenslag te overwinnen. Wij zijn soms geneigd bij moeilijkheden af te haken, maar topprestaties vereisen doorzettingsvermogen en daadkracht. De Amerikaanse schrijver Charles Kettering verwoordde dit mooi: 'Niemand was ooit de oceaan overgestoken als hij tijdens een storm uit de boot had kunnen stappen.'

de praktijk als leerschool

Leiderschap leer je inderdaad door de praktijk. En toch heb ik ook vele inzichten te danken aan alle boeken die ik heb gelezen en alle gesprekken die ik heb gevoerd. Ik ben ervan overtuigd dat we veel kunnen leren van anderen die ons zijn voorgegaan. Dat wij troost en herkenning, maar ook de confrontatie en uitdaging van ons beeld van de werkelijkheid vinden in de ontmoetingen met anderen. Er is geen standaardrecept voor leiderschap, geen heilige graal. Die is er niet. Het gaat om mensen die hun nek durven uitsteken. De ideeën en prestaties zijn zeer verschillend, maar wat zij met elkaar gemeen hebben is dat zij ervoor kozen hun dromen te realiseren, hun potentieel te verwezenlijken. Of zoals schrijfster Marianne Williamson zegt: ‘Zij maken zich niet klein om anderen een dienst te bewijzen.’ Ik wil hier graag de acht belangrijkste inzichten delen van wat ik de afgelopen tien jaar van alle interviews met goeroes, wereldleiders, boeken, de praktijk en mijn eigen leven heb geleerd.

Inzicht 1: We leven niet naar wat we werkelijk belangrijk vinden

Stephen Covey jl. zei het regelmatig: ‘op je sterfbed denk je niet: had ik maar meer gewerkt’ en ook Charles Handy ziet het als belangrijke oefening: ‘wat wil je dat er over je gezegd wordt tijdens je begrafenis?’ Het is een confronterende vraag die velen niet vrijwillig zullen stellen. Maar het maakt wel duidelijk wat er werkelijk toe doet in ons leven.
Ik weet inmiddels dat Covey gelijk had. Toen ik in 2011 tijdens het golfsurfen in Portugal een hersenbloeding kreeg en even later in de ambulance lag, zei de arts: ‘you need to call your family because maybe you are not going to make it.’

De rit in de ambulance naar Lissabon duurde drie uur. De langste uren van mijn leven. Ik had veel pijn, en was nog nooit zo bang en eenzaam. Mijn ouders durfde ik niet te bellen. Hoe moest ik vertellen dat ik deze avond misschien niet overleef? Ik voelde opluchting dat ik geen kinderen heb die ik moet achterlaten. Ik dacht aan iedereen waar ik van hou. Heb ik voldoende laten weten hoeveel ik van ze hou? Zijn er nog mensen die ik om vergeving moet vragen of aan wie ik mijn excuses moet aanbieden? En opmerkelijk genoeg dacht ik werkelijk geen seconde aan mijn werk, terwijl daar toch doorgaans 80 procent van mijn aandacht, tijd en energie naar toe ging. Al die boeken en artikelen die ik had geschreven… ze deden er opeens niet meer toe.
Na de revalidatie lukte het een tijd mijn goede voornemens vol te houden. Ik verhuisde naar de kust, deed een deel van mijn inboedel weg en bracht meer tijd door met de mensen waar ik van hou. Maar toen ik een nieuwe baan kreeg was ik binnen een aantal maanden weer net zo gestrest en druk als voor de hersenbloeding.

Wilskracht is geen echte kracht, leerde ik van de oprichtster van Happinez Inez van Oord. Daar red je het niet mee. Ook Margaret Wheatley maakt duidelijk het geen zin heeft om nog harder te werken. Het enige dat er dan gebeurt is dat je uitgeput raakt. Dat is mij dus ook gebeurd. Ik weet heel goed wat mij energie kost en wat mij energie geeft. Maar dat betekent nog lang niet dat ik daar altijd naar luister. Patronen zijn hardnekkig en we identificeren ons maar al te graag met een bepaalde positie of status.

Inzicht 2: Het is geen kwestie van kennis, maar gebrek aan moed

De Australische verpleegster Bronnie Ware deed jarenlang stervensbegeleiding en schreef een blog en een boek over de dingen waar mensen spijt van hadden aan het einde van hun leven. Het bleken steeds dezelfde dingen te zijn die ze anders hadden willen doen. Op nummer 1 staat dat mensen betreurden dat ze niet trouw waren aan zichzelf en onvoldoende moed hadden het leven te leven zoals ze zelf wilden. Ook durfden mensen hun ware gevoelens niet te tonen. Daardoor waren zij onnodig verbitterd of verongelijkt geraakt. Veel stervenden realiseerden zich te laat dat zij gedurende hun leven een keuze hadden en onnodig bleven hangen in oude patronen. De angst voor verandering zorgde ervoor dat ze liever in hun comfortzone bleven. Ze hadden te weinig plezier en hadden meer willen genieten. Ware beschrijft dat het vooral liefde en vriendschap zijn die we beter hadden willen doen. Iedereen mist zijn vrienden als hij doodgaat, en velen hebben spijt dat ze hun vrienden hebben verwaarloosd.

De vijf dingen waar mensen het meeste spijt van hebben als ze sterven: Je ware aard verloochenen, te hard werken, jezelf en je gevoelens onderdrukken, vriendschappen verwaarlozen en onvoldoende genieten. Van het leven genieten is niet de kers op het glazuur van de taart, het is de hele taart, schrijft psychotherapeute Mira Kirshenbaum. En dat vergeten we maar al te vaak omdat we te druk zijn om stil te staan bij de mooie dingen in het leven. Het is belangrijk om te beseffen dat het leven veel te kort en kostbaar is om geen plezier te hebben of hetgeen te doen waar je zin in hebt en zoveel mogelijk tijd door te brengen met de mensen waar je van houdt.

Inzicht 3: Kwetsbaarheid betekent kracht

In ons interview en in haar boeken en toespraken maakt de Amerikaanse onderzoeker Brené Brown steeds weer duidelijk dat kwetsbaarheid – hetgeen doen of zeggen waar we het meeste bang voor zijn – ware kracht betekent. Kwetsbaarheid is volgens haar zelfs noodzakelijk voor innovatie, verbinding en leiderschap. Wie in de arena van het leven durft te stappen, zal vroeg of laat klappen ontvangen, maar wie aan de zijlijn blijft staan is vooral een toeschouwer. We kennen het waarschijnlijk allemaal: de angst om afgewezen te worden of de angst om het niet goed te doen. Brown citeert hierbij Theodore Roosevelt: ‘Het is niet de criticus die telt, niet degene die ons erop wijst waarom de sterke man struikelt. De eer komt toe aan de man die in de arena staat, die fouten maakt en keer op keer tekortschiet, omdat dat nu eenmaal onvermijdelijk is. Die desondanks probeert iets te bereiken, die enthousiasme en toewijding kent en zich helemaal geeft voor de goede zaak. Die als het meezit, de triomf van een grootse verrichting proeft en die als het tegenzit en als hij faalt, in elk geval grote moed heeft getoond.’

Brown maakt duidelijk dat meer kennis ons in elk geval geen betere leiders zal maken. We hoeven niet nog meer managementboeken te lezen of seminars te bezoeken. Het gaat er vooral om wie wij zijn als mens. Het is juist emotioneel werk dat we moeten verrichten en dat is niet bepaald gemakkelijk.‘We willen daar vaak niet aan, omdat het confronterend is. Organisaties zijn de afgelopen jaren verregaand ‘ontmenselijkt’. Van alle organisaties die ik tegenkom is slechts 10% een veilige prettige werkomgeving. Je ziet en voelt het meteen als er wantrouwen is. Mensen zijn er volgens mij zo klaar mee om zich anders voor te doen dan ze zijn. Dat is alles behalve inspirerend. We verlangen naar echtheid.’
Daar is organisatieadviseur Angela van de Loo het mee eens. ‘Als wie je bent niet samenvalt met wat je doet, zul je steeds meer stress ervaren en uiteindelijk opbranden.’ Voor haar is de definitie van geluk niet hebben wat je wil, maar willen wat je hebt.

Inzicht 4: Verzet is een slechte meester voor verandering

Sommige mensen gaan volgens Marianne Wiliamson liever dood dan dat ze hun overtuigingen veranderen. Zij zijn dan wel niet gelukkig, maar ze krijgen wel altijd gelijk. Zolang je niet bereid bent te accepteren dat je voor de volle honderd procent verantwoordelijk bent, zul je volgens haar nooit alles uit het leven halen wat erin zit. In een gesprek dat ik had met schrijver en leraar Marcel Derkse voor Happinez beschreef hij dat we veel kostbare energie verspillen aan verzet tegen dat wat er is. We verlangen naar iets en als het er is verlangen we weer naar iets anders. We overleven in plaats van leven. Wij zijn onzeker en verzamelen dan maar veel zogenaamde zekerheden om ons heen. Dan wordt de vorm belangrijker dan de inhoud, de regel belangrijker dan de betekenis etc. We hebben teveel mensen afgeschreven volgens Derkse en moeten weer leren elkaar als volwaardige mensen te zien en te bejegenen. ‘We gunnen het anderen niet zichzelf te zijn of te worden als we dat zelf niet zijn. Dat is bedreigend omdat we het gevoel krijgen dat we achterblijven. Het gaat er juist om dat je jezelf genoeg bent, dat het goed is.’
Het leven is niet altijd zo als wij het willen hebben. Als iets moois gebeurt, willen het zo lang mogelijk vasthouden, en als iets vervelend is, moet het zo snel mogelijk ophouden. Als je in de weerstand bent, weerhoudt je jezelf ervan om te kunnen leren en veranderen. Het is veel beter om mee te bewegen. ‘Te vaak wordt gesuggereerd dat je de shit niet door hoeft. Maar je kunt niet om je eigen leven heen. Er is nu eenmaal een schaduw-en een lichtkant, het ene kan niet zonder het andere bestaan’, zegt hij.

Bewuste aanvaarding van onszelf en de situatie waarin wij ons bevinden brengt ons veel dichter bij autonomie en waardigheid, adviseert hij. Dan ontstaat pas ruimte om te ontdekken waar wij werkelijk naar verlangen, wat onze behoeften zijn. En als je weet waar je naar verlangt is de volgende stap het zelfvertrouwen te ontwikkelen ongeacht van wat anderen ergens van vinden. Het gaat er om dat we minder denken en meer voelen en vooral niet meteen klaarstaan met een oordeel of evaluatie van onszelf of anderen. Doe alles zoveel mogelijk volhartig is zijn advies. You can only receive what you are willing to give.

Inzicht 5: Het gaat om verbinding

Organisatieadviseur Ellie van der Elst schrijft in haar boek ‘De kracht van verbinding’ dat alle problemen waarmee zij in haar beroepspraktijk wordt geconfronteerd terug te voeren zijn op een gebrek aan verbinding. ‘Door het individualisme is een deel van ons samenzijn naar de achtergrond verdwenen. Door verbinding kun je ‘wat werkt voor mij’ transformeren naar ‘wat werkt voor het geheel’. Een geheel waarvan een ieder deel uitmaakt.’ Zij definieert verbinding als het moment waarop wij ons wezenlijk verstaan voelen door een ander. ‘Dan is er de chemie van duidelijkheid in combinatie met nabijheid, hoe pijnlijk de realiteit ook kan zijn. Wanneer verbindingen zijn gelegd of hersteld levert dat veel kracht en efficiëntie op.’

Ook Angela van de Loo gelooft in verbinding. ‘Het wordt steeds duidelijker dat niemand meer iets in zijn eentje kan bereiken. Alles ontstaat door interactie. Als de interactie niet goed is, is er verspilling van tijd en energie. Het is daarom belangrijk dat er verbinding is en dat betekent dat je elkaar begrijpt of hetzelfde doel nastreeft.’ Verbinding lijkt volgens haar steeds vaker de plaats in te nemen van leiderschap. We praten tegenwoordig meer over winnende teams, samenwerking en betrokken zijn bij een groter geheel. Het gaat dus niet meer alleen over jezelf. ‘Het grote verschil met leiderschap is dat verbinding uitgaat van gelijkwaardigheid, terwijl leiderschap eerder gebaseerd was op ongelijkwaardigheid. Iemand anders weet het beter.’
Verbinding is betekenisvolle betrokkenheid, vindt zij.

Hoe mooi verbondenheid op elk nivau van een organisatie is, blijkt uit een persoonlijk voorbeeld van Van de Loo. Haar moeder lag op sterven en verbleef in een hospice. ‘Iedereen in dat hospice werkte met de grootst mogelijke zorg en vanuit een diepe betrokkenheid. Dat is voelbaar op het moment dat je daar binnenstapt. En dat geldt ook voor de mevrouw die de eitjes bakt of de bloemen schikt. De behoefte is zinvolle relaties met anderen te ontwikkelen. Wie werkelijk verbonden is doet net zo liefdevol de afwas als ingewikkelde projecten.’ Verbondenheid staat voor haar gelijk aan liefde. Als iemand met liefde zijn werk doet, maakt dat zichtbaar verschil op welk niveau je ook werkzaam bent. ‘Onze aannemer deed een verbouwing tegen het einde van zijn werkzame leven. Hij had er gewoon geen zin meer in. Die verbouwing konden we opnieuw doen.’

Voor een betekenisvolle verbinding zijn twee mensen nodig die zowel gelijkwaardig als geïnteresseerd in elkaar zijn. Het gaat om wederkerigheid. ‘Je kunt ook afhankelijk zijn van een ander, dat is meer een binding en niet gezond. Dan speelt macht een grotere rol. Voor mij betekent verbinding dat je een relatie hebt met iets of iemand die er toe doet. Daar word jij en de ander beter van. Als er geen gelijkwaardigheid is, is er meestal ook geen resultaat. Een verbinding betekent dat je iets leert, een beter mens wordt of resultaten haalt. Je groeit ervan.’ Zij denkt niet dat je eerst verbonden moet zijn met jezelf voordat een verbinding met een ander mogelijk is. Wie het aandurft zich te verbinden, leert gedurende een relatie steeds meer over zichzelf en kan daardoor beter verbonden raken met zichzelf. ‘Het helpt natuurlijk als je enige zelfkennis hebt en weet hoe je zelf in relaties staat. Ik denk ook niet dat je altijd coaches of therapeuten nodig hebt. Het leven zelf kan je coach zijn.’

Inzicht 6: Je hoeft niet alles te kunnen, maar je moet wel willen leren

Bij hoge uitzondering ben ik tijdens alle gesprekken een leider tegengekomen die uitdraagt wat alle goeroes aanbevelen. Uit de interviews blijkt dat het merendeel van de leiders vooral een of twee dimensies van leiderschap ontwikkelt. Bijna niemand heeft alle eigenschappen in huis die volgens experts noodzakelijk zijn om effectief leiding te kunnen geven. Is dat erg? Nee, omdat we van alles en iedereen kunnen leren. Zo leert Jack Welch ons iets over daadkracht en laat Desmond Tutu zien hoe krachtig compassie kan zijn. Maar net zo makkelijk kan een bestuursvoorzitter aan de werkvloer of de klanten vragen wat er nodig is om de organisatie succesvol te leiden. Daar heeft hij de goeroes of celebrity ceo’s niet voor nodig. De vereiste kennis is vaak al ruimschoots aanwezig in de eigen organisatie. Dat heeft Ingvar Kamprad van IKEA goed begrepen. De werkvloer is voor hem de beste universiteit. Hij vindt het zonde van zijn tijd om achter zijn bureau te zitten.

Ik geloof dat er enkele aspecten van leiderschap zijn die ieder van ons kan ontwikkelen, zoals leren luisteren, kunnen delegeren of meer zelfvertrouwen krijgen. De een leert dat uiteraard wat makkelijker dan de ander. Maar dan moet wel de wil aanwezig zijn om iets te leren. Wat mij opvalt is dat de managers die cursussen bezoeken vaak degenen zijn die de cursus
het minst hard nodig blijken te hebben. Dit fenomeen is ook wel bekend als ‘preaching to the converted’. Degenen die denken dat zij het allemaal wel weten, zullen niet snel geneigd zijn een boek over leiderschap te kopen of een cursus persoonlijk leiderschap te volgen. Als jij dit boek koopt en leest, heb je volgens John Kotter al de belangrijkste stap naar succesvol leiderschap gezet. Jij bent ervan overtuigd dat leiderschap belangrijk is. Anders had je dit boek laten staan. En je wilt graag iets leren, een andere belangrijke eigenschap van een succesvolle leider.

Inzicht 7: Ken jezelf

Veel managers maar ook medewerkers besteden doorgaans meer aandacht aan anderen, zoals collega’s, aandeelhouders, concurrenten, klanten of de raad van bestuur. Wat wordt vergeten is dat je in eerste instantie aan een belangrijk iemand leiding moet geven: jezelf. Wie zichzelf niet onder ogen wenst te zien, zal niet begrijpen welke beperkingen aan onze waarneming ten grondslag liggen. Als je als leidinggevende bijvoorbeeld gelooft dat je medewerkers er de kantjes van aflopen, zul je vooral bewijs vinden voor jouw veronderstelling. En opmerkelijk genoeg voldoen mensen vaak aan onze verwachtingen zonder zich daar zelf bewust van te zijn.

Een goede leidinggevende kent zijn eigen valkuilen en beperkingen. En zorgt ervoor dat anderen hem aanvullen in de aspecten waar hij minder bekwaam in is. Hij gaat bewust op zoek naar informatie, luistert en is niet alleen geïnteresseerd in bevestiging van zijn veronderstellingen. Hij onderzoekt zichzelf, maar heeft ook oog voor zijn omgeving en ziet wat anderen nodig hebben.
Wij besteden een groot deel van ons leven met proberen anderen te veranderen of in beweging te krijgen. Dat lukt zo goed als nooit, hoezeer wij ook ons best doen. Ik ken veel mensen die klagen en van alles en iedereen verantwoordelijk maken voor hun mislukkingen. Dan hoef je tenminste niet in beweging te komen. Maar als je inziet dat je zelf verantwoordelijk bent, kun je wel degelijk invloed uitoefenen en veranderingen bewerkstelligen. Dat laat Eric van ‘t Zelfde heel mooi zijn met zijn vernieuwing van de school in Rotterdam Zuid. Zijn lijfspreuk ‘Impossible is nothing’ van Muhammad Ali is volstrekt op hem van toepassing. Makkelijk is het niet om veranderingen door te voeren, maar haalbaar is het wel.

Inzicht 8: Zonder liefde geen leiderschap

Leiderschap willen analyseren, verklaren, begrijpen of ontsleutelen blijkt onmogelijk. Erdoor geïnspireerd, ontroerd of gefascineerd raken kan wel. Je kunt er uren over praten, cursussen over volgen, duizenden boeken over lezen en dan begrijp je er nog helemaal niets van. En toch herken je het meteen als je het ziet of voelt. Leiderschap lijkt wat dat betreft een op een op de liefde. Niemand kan ons daarover werkelijk onderwijzen, je moet het ervaren om het te begrijpen. Liefde is ook net zo simpel en gecompliceerd als leiderschap. Een liefdesrelatie met een persoon is al ingewikkeld, laat staan dat je dagelijks tientallen medewerkers moet motiveren en inspireren. We projecteren bovendien van alles op de ander: onze hoop, verwachtingen, dromen en teleurstellingen.

We willen allemaal ergens bijhoren, een waardevolle bijdrage leveren en gewaardeerd worden. Romantische films en boeken vinden net zo gretig aftrek als boeken over effectief leiderschap. En net als bij leiderschap begint liefde bij jezelf. Als je niet goed in je vel zit, kun je geen betekenisvolle relaties met anderen onderhouden. Maar wanneer zijn relaties succesvol? Daar is Marianne Williamson duidelijk over: ‘In elke relatie zou je elkaar moeten bevrijden in plaats van gevangen te zetten.’ We kunnen tenslotte pas ergens in excelleren als we er echt van houden of er tenminste gepassioneerd over zijn. Het is niet iets dat je kunt ‘faken’. Een van de beste lessen geeft Ricardo Semler die niets met het onderwerp leiderschap heeft en graag alles in twijfel trekt. Zijn succesrecept is simpel. Hij ontwierp de organisatie waar hij zelf graag zou willen werken. Of ontwikkelde de school waar hij zelf graag les had gehad. Zo uniek zijn we allemaal gelukkig niet. Dus als je een idee of product hebt waar je van houdt en waar je tijd en aandacht aan besteed is de kans vrij groot dat het succesvol kan zijn.

uit: Leiderschap is een keuze van Dominique Haijtema