Volgens Simon Sinek heeft iedereen het recht om met plezier naar het werk te gaan en zijn potentieel te verwezenlijken. Hij is vanochtend duidelijk op dreef. Anekdotes, wetenschappelijk onderzoek en stevige oneliners volgen elkaar in hoog tempo op. In anderhalf uur tijd weet het publiek bijna alles wat hij ook al tijdens zijn befaamde TED-talks en met zijn bestsellers probeert te vertellen: om blijvend succesvol en betrokken te blijven moeten we niet alleen weten waarom we iets doen, maar ook meer leiderschap ontwikkelen. Dat betekent volgens hem vooral anderen vooruit helpen. Het is toch belachelijk dat overal een grote sectie zelfhulpboeken te vinden is en geen sectie over het helpen van anderen? Laten we allemaal de leider zijn of worden die we zelf graag hadden willen hebben, sluit hij zijn betoog af. Het levert hem een staande ovatie op.
De Amerikaanse antropoloog Simon Sinek is op uitnodiging van Management Plezier in Zwolle om een lezing te geven. Het liefst spreekt hij voor zalen van gemiddeld 1.000 man afkomstig uit zoveel mogelijk verschillende bedrijven of een groep bestuursvoorzitters. Zo kan hij zijn boodschap over leiderschap zo effectief mogelijk verspreiden, legt hij tijdens het gesprek uit. ‘Ik ben verliefd op deze materie. Ik ben als een priester, een man met een missie. Ik wil dat zoveel mogelijk mensen met plezier naar hun werk kunnen gaan, zich daar veilig voelen en hun potentieel verwezenlijken.’
Hij was zelf een succesvolle zakenman die zijn strategische adviespraktijk niet meer leuk vond totdat een vriendin aangaf zich zorgen om hem te maken. Hij schaamde zich omdat hij aan de buitenkant succes had maar allesbehalve gelukkig was. Dus ging al zijn energie op aan het doen alsof hij het naar zijn zin had. Toen hij toegaf dat hij niet meer van zijn werk hield, ontdekte hij de gouden cirkel waarmee hij zoveel bekendheid verwierf.
‘Maar het begon in de woonkamer van vrienden waar ik vertelde over de kracht van het waarom. Vanuit daar is het steeds meer uitgebreid. Hier of ergens anders op het podium staan verandert niets aan de wereld. Dat zullen de mensen uit het publiek moeten doen. Samen vormen we een puzzel die eventueel het hele zakenleven kan veranderen.’
Geen positie
Leiderschap is wat hem betreft de verantwoordelijkheid nemen voor het leven van de mensen die aan hem of haar zijn toevertrouwd. Het heeft niets met een formele positie te maken. ‘Ik ken een heleboel bestuurders die geen leiders zijn. We doen wellicht wat zij zeggen, maar dat is omdat ze autoriteit of zeggenschap over ons hebben. Maar we zouden ze niet vrijwillig volgen. Ik ken ook mensen met weinig autoriteit die leiderschap tonen en daardoor vertrouwd en gevolgd worden.'Leiderschap betekent niet ‘in charge’ zijn, maar zorg dragen voor de mensen ‘in our charge’. Veel mensen verwarren de positie van een leider met het zijn van een leider.’
Of hij het niet vervelend vindt om steeds overal ter wereld dezelfde boodschap te herhalen en dezelfde verhalen te vertellen? ‘Nee, denk je dat het een priester verveelt om steeds maar weer over god te moeten praten? Raakt een ouder ooit uitgepraat over zijn kinderen?’ En nee het volstaat niet om zijn boodschap via video of boeken te verspreiden. Een van zijn belangrijkste adviezen voor leiders is tenslotte menselijk contact. ‘Je kunt geen vertrouwen of samenwerking via email of een computer creëren. Een compliment via email voelt aanzienlijk minder dan publiekelijk geprezen worden door een applaus of een prijs. We zijn menselijke dieren die het nodig hebben bij een stam te horen en door die stam erkend te worden. Daarom zijn rituelen ook van belang.’
Te soft
Hij vindt het eigenlijk belachelijk dat hij zoveel werk heeft met het verkondigen van een boodschap die niet nieuw is en nogal vanzelfsprekend. ‘We zouden het hier niet eens over mogen hebben: natuurlijk wil iedereen gebruik maken van zijn potentieel, maar feit is dat veel mensen een hekel aan hun werk hebben.’ Het is volgens Sinek wel een goed teken dat er nu zoveel belangstelling is voor hem en zijn gedachtegoed. ‘In de jaren tachtig of negentig hadden ze me ronduit uitgelachen: veel te soft. Nu hoor je nog steeds dat de eerste prioriteiten groei en aandeelhouderswaarde zijn, maar geen enkele bestuurder zal ontkennen dat medewerker belangrijk zijn. Ze staan alleen nog steeds te laag op de lijst.'Teveel bedrijven richten zich vooral op het verdienen van geld, terwijl dat een resultaat moet zijn. Je hebt geld nodig om je medewerkers te onderhouden, maar het is zeker niet belangrijker dan je medewerkers.’
Evolutie, geen revolutie
Hij verwacht geen revolutie, maar een evolutie de komende jaren. Waar we nu staan is tenslotte ook niet overnacht gebeurd. ‘We lijden vandaag nog steeds aan de consequenties van de managementmethodes uit de jaren tachtig en negentig. Veel bestuurders zijn gesocialiseerd in juist die jaren. Aandeelhouderswaarde werd belangrijker dan klant - of werknemertevredenheid. Types als Jack Welch die als helden werden vereerd hebben het verkloot. Zij gingen systemen opzetten die heel profijtelijk zijn voor een paar mensen, maar destructief voor het hele bedrijf. Een bedrijf dat in 2008 een kapitaalinjectie nodig had van 300 miljard dollar is geen sterk bedrijf. Welch is een man die een boek over leiderschap schrijft en dan zijn eigen gezicht op de omslag zet.'Je kunt de kwaliteit van een leider niet beoordelen in goede tijden van een bedrijf.’
Leider als ouder
Hij vergelijkt leiderschap het liefst met ouderschap. Iedereen kan het worden, niet iedereen is er geschikt voor, maar we kunnen er wel allemaal beter in worden. Een bedrijf zou meer als een familie moeten opereren en medewerkers die minder presteren helpen te verbeteren. Hij heeft een bloedhekel aan bestuurders die bij tegenvallende resultaten meteen maar de slecht presterende medewerkers ontslaan. Dat creëert vooral angst en onveiligheid, geen goede voorwaarden voor groei. Het is juist de belangrijkste taak van een leider om voor veiligheid te zorgen, vindt hij. Pas dan kunnen medewerkers zich ontplooien. ‘Ik hoor bestuursvoorzitters vaak zeggen: ‘ja maar ik had geen keuze, ik moest wel ingrijpen en saneren omdat de resultaten tegenvielen.’Dan trekt Sinek een wenkbrauw op en zegt: ‘Oh ja? Echt geen enkele keuze? Ze bedreigden je gezin? Natuurlijk heb je een keuze. Die heb je altijd. Je was alleen niet moedig genoeg. Dat is nou juist wat leiderschap is. Toegegeven, je hebt niet altijd meteen resultaat, maar dat heb je ook niet als je voor het eerst naar een sportschool gaat en begint te trainen. Met 9 uur training in een sportschool kom je er niet en met een weekend op de hei of een enkele leiderschapstraining ook niet. De eerste weken zie je maar weinig resultaat hoe goed je inspanningen ook zijn. Het is een dagelijkse oefening.’ Leiderschap heeft niets met een formele positie te maken, benadrukt hij nog eens. Sinek heeft voldoende bestuursvoorzitters meegemaakt om te constateren dat wellicht een op de tien aan zijn definitie van leiderschap voldoet.
‘Leiderschap is een keuze, het gaat er om moed te tonen. Je gaat als eerste op het gevaar of onbekende af. De belangrijkste eigenschap van een leider is moed. Het is heel moeilijk om de druk van aandeelhouders te weerstaan of iets anders te doen dan al je collega bestuurders.’
Het gaat om moed
We hebben volgens hem dringend leiders nodig, die in tijden van crisis het hoofd koel kunnen houden, leiders die het welzijn van medewerkers voorop stellen en niet de aandeelhouderswaarde. ‘Daarom hebben we ook een moreel probleem met de bonussen van bankiers en zouden we het niet raar vinden als we Nelson Mandela of Gandhi 150 miljoen hadden gegeven. Het gaat dus niet om het geld, maar het moet gewoon rechtvaardig zijn. We willen best door iemand geleid worden, maar dan moet degene wel het beste met ons voor hebben. Iemand mag wel meer verdienen, maar daar staat tegenover dat degene dan ook meer risico loopt. Als we gevaar lopen, verwachten we van onze leiders dat die zich om ons bekommeren en niet om zichzelf. Dat is de deal. Grote leiders zouden nooit hun mensen opofferen.’
We zijn hiërarchisch ingesteld
Wij zijn nou eenmaal sociale wezens, bij wie de drang naar veiligheid evolutionair zit ingebakken. Onze voorouders konden alleen overleven door effectieve samenwerking tegen de gevaren van buitenaf, maakt hij duidelijk. Zelfsturende teams of het elimineren van managers zal niets af doen aan onze behoefte om onszelf en ons werk hiërarchisch te organiseren, is zijn overtuiging. ‘In elke groep zijn we constant bezig te evalueren wie de alpha – meerdere - is. Als jij bijvoorbeeld zenuwachtig bent om iemand te ontmoeten, weet je zeker dat jij in elk geval niet de alpha bent. We vinden het ook normaal dat onze leiders anders en meestal beter behandeld worden. Er zullen altijd leiders nodig zijn. Dat kunnen we niet leuk vinden, maar dat is nou eenmaal onze natuur. Ik kan het ook vervelend vinden dat ik gevoelens heb en toch heb ik ze.’Hij maakt wel duidelijk dat niemand graag gemanaged wordt, maar wel geleid wil worden. Een leider kan een visie schetsen die medewerkers kunnen en willen volgen.‘Let wel, het heet niet voor niets een visie, dus iets wat je voor je kunt zien. De grootste of de beste ergens in worden is geen visie.’
De menselijke neiging tot samenwerking heeft ook een biologische component. Hij wijst op 'zelfzuchtige' hormonen die ons helpen bij individuele prestaties. Endorfine rekt bijvoorbeeld het uithoudingsvermogen door pijn te onderdrukken en dopamine geeft een kick als we een doel hebben bereikt. Aan de andere kant staan de 'onbaatzuchtige' chemicaliën die ons in staat stellen diepe vertrouwensbanden met elkaar aan te gaan. Het vrijkomen van serotonine zorgt voor een gevoel van trots en door oxytocine kunnen wij empathie tonen en anderen lief hebben.
Verslaafd aan targets
In onze prestatiemaatschappij domineren volgens hem de zelfzuchtige hormonen. Bedrijven die medewerkers belonen op basis van cijfers en targets hebben het dan ook niet goed begrepen. Dat heeft alleen effect op de korte termijn en is bovendien uitermate verslavend. Sinek pleit voor een bedrijfsvoering waarbij empathie en vertrouwen de boventoon voeren, dan volgen de financiële prestaties vanzelf. ‘Als ik bestuurders hoor zeggen dat ze klanten op nummer 1 hebben staan weet ik eigenlijk al voldoende. Wanneer hebben die voor het laatst een klant in levenden lijve gesproken? Ze moeten altijd hun eigen mensen op 1 hebben staan.’ Een leider kan iemand niet simpelweg opdragen om hem of haar te vertrouwen. Daar is tijd voor nodig en ervaring. Of een leider vooral met zichzelf bezig is of met anderen is vrij snel te zien, aldus Sinek.‘Stel dat je haast hebt en in de lift staat en ziet dat er nog iemand aan komt. Hou je toch die deur nog even open of kies je voor jezelf?’
Cirkel van veiligheid
Vertrouwen creëren begint met leiders die werkelijk kunnen luisteren naar wat de mensen in het team zeggen. Goede leiders creëren volgens hem een ‘cirkel van veiligheid’, waarin de teamleden zich op hun gemak en gewaardeerd voelen. Medewerkers die ervaren dat de leiders voor hen zorgen, zullen dat ook veel sneller doen voor hun leider, is zijn overtuiging. ‘We willen dan dat ze trots op ons zijn en doen daar meer ons best voor.’ Het gaat er om dat leidinggevenden aandacht en interesse tonen en dat betekent iets anders dan een email sturen.‘Je kunt geen bedrijf runnen vanachter een computer. Een email versturen is vooral iets dat je weer van je to-do lijst kunt afvinken en waar je weer een beetje dopamine van krijgt. De ontvanger is er meestal minder blij mee. Bovendien zijn veel bestuurders de hele dag in gesprek met mensen die er niet eens zijn. Je kunt beter aandacht besteden aan de mensen om je heen. Het kost tijd en moeite om relaties te ontwikkelen, maar dan heb je ook wat waardevols. Vertrouwen ontstaat over tijd omdat iemand je helpt als het nodig is.’
Hij adviseert leiders dan ook om het vooral niet alleen te willen doen. Het is weliswaar voor veel bestuurders moeilijk anderen om hulp te vragen, maar dat is volgens Sinek nou juist een uitgelezen manier om vertrouwen op te bouwen. ‘Kies iemand die jou bij kan staan als het moeilijk wordt. We hebben allemaal iemand nodig die in ons gelooft en die meer in ons ziet dan wij zelf op gegeven moment. Iemand die ervoor zorgt dat we niet opgeven.’De belangrijkste boodschap van Sinek: Waarom doe je wat je doet?
De Gouden Cirkel van Sinek is geïnspireerd op de gulden snede - een eenvoudige wiskundige verhouding die wiskundigen, biologen of musici al eeuwenlang fascineert. De Gouden Cirkel bestaat uit drie cirkels. De buitenste cirkel is het Wat. De cirkel in het midden is het Hoe en de binnenste cirkel Waarom. Het gaat om vragen als: wat is je doel, motief of geloof? Waarom bestaat je bedrijf? Sinek adviseert de Gouden Cirkel niet van buiten naar binnen te lopen, maar van binnen naar buiten. De boodschap moet beginnen met het waarom. Mensen kopen volgens hem niet wat je doet, maar waarom je het doet. www.startwithwhy.com
Simon Sinek
Simon Sinek (1973) werd geboren in Wimbledon, Engeland, groeide op in Zuid-Afrika, London en Hongkong en woont tegenwoordig in New York. Hij studeerde culturele antropologie en begon zijn carrière in de reclame. In Amerika werkte hij voor Euro/RSCG en Ogilvy & Mather. In 2002 richtte hij zijn eigen bedrijf op. Hij trok wereldwijde aandacht met zijn presentatie over leiderschap op TEDx (2009). Deze lezing werd tot op heden ruim 26 miljoen keer bekeken en is daarmee het op een na best bekeken filmpje van TED. Sinek publiceerde twee boeken: ‘Begin met het waarom’ en ‘Een voor allen, allen voor een’ (Business Contact).
Een aangepaste versie van dit interview verscheen eerder in Management Team; tekst: Dominique Haijtema.