Frictie met zijn broer en een knagend gevoel van onvrede - is dit het nou - brachten Henk-Jan van Maanen tot de conclusie dat hij het helemaal anders wilde. Aan succes geen gebrek. Dat was het niet. Maar ergens knaagde een diepgeworteld verlangen naar vrijheid en een leven zonder de voortdurende angst om 'niet goed genoeg te zijn'. Na wikken, wegen, goede gesprekken met zijn vrouw en met zijn broer, besloot hij: ik wil Semler achterna.

Persoonlijke ontwikkeling

'De aanleiding was geen crisis of iets dergelijks, het was mijn persoonlijke ontwikkeling. Ik was heel gedreven om te laten zien dat ik heel goed ben. Daarmee zijn we de grootste ambachtelijke bakkerij van Nederland geworden. Dus ik had eigenlijk alles, het is nog nooit slecht gegaan, we hebben nooit rode cijfers gedraaid en toch was er altijd de angst: ben ik wel goed genoeg. Ik ben met de LTS begonnen en ik mocht nog een mbo opleiding doen, want ik moest werken in de bakkerij. Het gevoel onder te doen voor mensen die wel door mochten leren... Ik moest mezelf bewijzen. Dyslectisch zijn en hierdoor niet goed uit de verf komen, hielp hieraan mee. Ik wilde laten zien dat ik er toe deed.

wat weten adviseurs

Het is moeilijk om bij je gevoel te komen en van daaruit te gaan handelen. Dit  betekent dat ik de controle moet loslaten. Ik had de neiging om me dingen te laten aanmeten, door adviseurs. Ik dacht: die weten het! Nou, dan kom je er dus achter dat die het eigenlijk ook niet precies weten. Langzaamaan, door fouten te maken en te ervaren, kwam de bewustwording dat ik het anders wilde. In die tijd werkten we samen met collega bakkers. Op een gegeven moment dacht ik: ik wil sneller en jullie remmen mij. Eigenlijk weet ik het zelf prima want ik ben jullie aan het vertellen hoe het moet, dus na een paar confrontaties, met name met mijn broer, groeide er een besluit. Mijn broer was meer de control freak in het familiebedrijf, ik meer de vernieuwer. Dat gaf veel spanningen. Het bracht mij tot zelfreflectie. Ik was altijd maar aan het vechten... maar op de verkeerde manier. Ik wilde handelen vanuit mijn eigen gevoel en authenticiteit. Het verhaal van Ricardo Semler raakte me. Hij formuleerde mijn worsteling en mijn verlangen. Ook hij nam het familiebedrijf van zijn vader over. Ook hij had de moed gevonden om het anders te doen. Ik  heb hier langer de tijd voor nodig gehad om me daar bewust van te worden. Ik ben gaan lezen, heb Ted TV gekeken, een breder beeld ontwikkeld van wat een transitie inhoud. Ik voelde sterk: dit is wat ik wil. Ik heb de tijd genomen voor innerlijke verankering. We waren al bezig met het loskomen van de samenwerkingsverbanden die we aangegaan zijn, we waren een nieuwe visie aan het ontwikkelen. Ik ben de filosofie van Semler gaan delen met mijn broer, sprak met andere ondernemers en raakte meer en meer bevestigd in het idee dat dit het moest worden.

gevoelsarme leiders

Inmiddels heb ik geen bevestiging meer nodig, nee. Ik was laatst op een CEO conventie en toen dacht ik: wat zijn deze mensen toch arm. Ik zie in de samenleving ondernemingen die de Semler-kant op gaan en daar wil ik mijn kennis mee delen. Maar delen met leiders die nog vast zitten in hun eigen gevoelsarmoede is lastig. Waar je verbinding maakt met mensen is het soms leuk om de energie te delen. Verder ben ik vooral ongeduldig omdat ik sneller vooruit zou willen met deze vernieuwing. Maar we hebben de tijd nodig met elkaar om mensen te laten ontdekken dat anders ook echt leuker is. De managementlagen zijn weg uit onze organisatie. Dat is heel goed, maar dat wil nog niet zeggen dat onze mensen in beweging komen. We spreken veel, geven presentaties, zijn open en eerlijk over onze eigen beproeving, onze zoektocht. We delen dat we allemaal persoonlijk iets moeten loslaten, iets dat we voorheen als heel veilig ervaarden.
Ik zei vanochtend nog in het MT: ik ben voorzitter van een grote voetbalclub, met alleen maar vrijwilligers. Bij een vrijwilligersorganisatie kun je geen leiderschapsmodel implementeren, vrijwilligers bewegen vanuit passie. Als vrijwilligers niet gevoed worden met positieve energie en echte betrokkenheid, dan haken ze snel af. Vrijwilligers werken voor hun plezier, om hun eigen talenten de ruimte te geven. Dat willen wij in onze organisatie ook creëren. Het motto is 'veranderen in vrolijkheid'.  Het kernwoord is karakter. Het gaat erom dat je veel meer karakter mag laten zien, dat het karakteristieke van iedere collega juist heel interessant is. Ik hoef geen gelijkgestemden te hebben of 'ons soort mensen', het is juist goed de bijzonderheid en eigenzinnigheid te zien. Juist die kunnen in de samenwerking heel inspirerend zijn.

storyteller

Er zijn steeds meer medewerkers die durven, die energiek aan de slag gaan. Er zijn er ook mensen bij die helemaal niets zelf doen, alleen vragen stellen. Mijn broer, benoemd tot Chief Happiness, draait mee op de vloer om in verbinding te komen met de mensen. Zo proberen we de talenten van onze mensen te ontdekken, de functieschotten weg te halen.  Er zijn bijvoorbeeld een paar mensen die een achtergrond hebben als diëtiste: met hen samen brengen we nu allerlei innovaties in onze bakkerij op gang. We zetten hun kennis en know how in op het gebied van productontwikkeling en voorlichting op scholen. Deze initiatieven delen we via nieuwsbrieven en ons intranet systeem, zodat alle vestigingen geïnspireerd raken. Ik zou wel sneller willen bewegen, maar als eigenaars lopen mijn broer en ik op de troepen vooruit. Als kartrekker moet ik continue naar achteren blijven kijken. Mijn broer duwt op de werkvloer. We hebben een manager die de operatie leidt, die zit daar tussenin. Zij zit er veel praktischer in, zij heeft dat verleden niet. Dat is goed.  Mijn broer en ik hebben vanuit de historische context sneller wrijving met elkaar en meer moeite om los te laten.'

We zaten samen in een keurslijf

We hebben een enorme strijd gehad, en dat vertellen we ook eerlijk aan onze medewerkers. Dat mijn broer jong kwam werken en al heel snel een directeursfunctie bekleedde, heeft hem sterk beïnvloed. Hij dacht: ik moet net zo zijn als mijn broer. Maar hij had een ander pad moeten lopen, zijn eigen koers moeten bepalen. Hij was, net als ik, zichzelf een beetje kwijt geraakt, we zaten in een keurslijf. Ook mijn broer werkte vanuit angst, hield van controle, wilde beheersen, want dat gaf hem zekerheid en veiligheid. Hij was heel erg op mij gefocust, hij vond dat ik te hard ging, dus hij werd de rem. Ik was ook te veel met hem bezig, hem op afstand houden, niet voldoende betrekken. Onbewust werd ik een beetje gek van hem: nog zo iemand die me afremde en zorgde dat ik niet bij mezelf kwam. We hebben een intensief coachingstraject doorgemaakt. Het heeft twee jaar geduurd voor we op het kruispunt uitkwamen: gaan we uit elkaar of gaan verder vanuit een nieuwe dynamiek. Dat laatste is gelukt. Hij heeft zijn controle los kunnen laten. Hij was vroeger een vrolijke grappige jongen, de rol van behoudende manager paste hem eigenlijk niet. Het is waardevol en mooi om te zien hoe de vernieuwing van onze relatie samengaat met de vernieuwing in ons bedrijf.

Mijn vader en mijn oom zaten ook samen in het bedrijf en herkennen veel van onze problemen. Ze kijken positief tegen de transitie, zien dat er een nieuwe manier van ondernemen nodig is. Vergeet niet, zij komen uit een andere tijdgeest. Het bedrijf was op een gegeven moment bijna failliet, zij hebben weer opgebouwd. Niet lullen maar poetsen, rationeel bezig zijn, uit angst voor de ontwikkeling van de supermarkten. Groeien, sterk zijn, krachtig. Die lijn hebben mijn broer en ik in eerste instantie ook doorgezet. In 2002 hebben we aandelen over genomen. We hebben de nieuwe bakkerij gebouwd en zijn behoorlijk gegroeid. De eerste 10 jaar in de bakkerij hebben we er voor gezorgd dat we draaien zoals we draaien, maar nu willen we ons eigen stempel drukken vanuit een eigen visie.

soms is er de angst

We zijn op zoek naar het kantelpunt, wanneer kantelt nou de cultuur van onze organisatie. Een tijdje terug dacht ik nu gaat het gebeuren, maar we zijn toch weer een paar stappen terug. Je ziet dat in deze veranderingsfase, dit proces bij de mensen tijd nodig heeft. Het kan zijn dat we her en der afscheid moeten nemen van mensen die het kantelpunt tegenhouden. Mensen die op een cruciale plek zitten en onbewust de vernieuwing dwarsbomen omdat ze de bereidheid om mee te werken niet in zichzelf kunnen aanboren.
Ik vind het lastig als mensen niet in actie komen. Gelukkig heeft de manager van de operatie veel meer geduld. Soms zie ik enkel chaos.  Maar dan zegt zij:  ja het is ook chaos, maar dat hebben we nodig voor de bewustwording. Dat vind ik heel knap: ik kan van haar nog veel leren.
Ik merk dat ik nog steeds terugval op dat oude zijn, soms onbewust. Dan kom ik weer in de verkramping van de angst. Dus zie ik mezelf continu dat rondje maken tot dat het steeds eigener wordt en ik meer ga ontspannen. Het is mooi maar moeilijk. Jan Rothmans, transitie deskundige, zei: het is geen crisis maar een verandering van tijdperken en daar zitten we de komende 20-30 jaar nog wel in. En zo is het. Ik zie op dit moment veel onzekerheid bij leiders, managers. Het zijn mensen die na 20 jaar eindelijk zijn wat ze altijd wilden zijn, ze hebben geld, status, macht. Dan laat je toch niet gebeuren dat je er opeens naast staat? Deze groep zal de grootste weerstand bieden aan de transitie die in de hele samenleving gaande is. De leiders van nu zijn de vertragers van de toekomst. Die gaan pas veranderen omdat er start-ups komen die vanuit de nieuwe economie gaan ondernemen en die dat verleden niet met zich meedragen. Op een gegeven moment gaan de oude leiders inzien, shit, ik moet wel. En dan gaan ze handelen. Niet omdat ze het willen, maar om in de wedstrijd te blijven.

Het nieuwe 3.0 werken

Leiderschap is naar mijn mening niet iets dat gaat verdwijnen, maar het krijgt een andere rol en een andere dynamiek binnen een team. Ik ga voor eigenaarschap en zelforganiserend vermogen. Wij zitten nu middenin dat proces van loslaten en ontwikkelen, als organisatie en als individuen. Dat zal de komende jaren nog wel duren. Het nieuwe 3.0 werken. Geen functie- of taakomschrijving, geen status, waarderen op persoon, projectmatig werken. De focus ligt in de eerste plaats op de medewerkers die direct in contact staan met het product en met de klant: dat zijn onze meest waardevolle medewerkers. Ten tweede: investeren in ICT. Alle informatie moet voor iedereen beschikbaar zijn, noem het een 'in the cloud oplossing', volledig transparant. Hoe gaat het met de onderneming, welke regels hebben wij met elkaar, één druk op de knop - in de bakkerij, in de winkel - en je weet wat je wilt weten, 24/7. We hebben geen dubbele agenda of geheimen. Als het goed gaat delen we dat met elkaar maar ook als het niet goed gaat.

Uiteindelijk wil ik er naar toe dat we met elkaar stil kunnen staan bij de vraag: hoe sta ik in het leven. In mijn karakter zit een verlangen naar vrijheid. Ik hield er vroeger al niet van dat mij dingen gedicteerd werden. Ik wil vanuit mijn vrije energie acteren. En dat gun ik ook de mensen, met wie ik werk.'

Inspiratie

Dit interview verscheen eerder in Target Point's Guide to Change.
Een 200+ bookazine over verwarring, verbinding, vernieuwing; de reis die we allemaal keer op keer maken.
Hoe werkt Nederland: aandacht voor de transitie van Bakker van Maanen (zie video)